供應商管理培訓

供應商管理的七大指標體系
...于激勵供應商達到一定的目標，也可統(tǒng)一供應商與公司的目標。那么，供應商績效指標如何設置？這里結(jié)合筆者熟悉的美國高科技生產(chǎn)企業(yè)進行闡述。 總體上，供應商管理指標體系包括七個方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英...

解析供應商管理背后的問題
...面加以一一制定。 　　供應鏈的績效評估 　　從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評斷一個公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率，于是績效評估的方向也就多半環(huán)繞著這些項目。但是在強調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟的年代，公司間的競爭重點已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。...

供應商管理：你知道你想要什么嗎？
...人的則是其十倍。 上述研究并在于告訴人們怎么去賺錢，而是提醒人們確立目標、知道自己想要什么并規(guī)劃、實施的重要性。這個道理也適用于供應商管理。沒有目標、沒有規(guī)劃的公司更多時候處于救火狀態(tài)。不管在戰(zhàn)略層面還是日常管理中，目標不明確都會給公司和供應商帶來諸多混亂，沒有規(guī)劃則使問題更復雜。確定對供應商的期望目標， 包括成本、質(zhì)量、交貨、服務、技術等，并制定具體的方案去實施，是供應商管理的核心。 ...

下線產(chǎn)品的供應商管理
...沒有這么幸運了。 對供應商而言，淘汰不盈利的老產(chǎn)品天經(jīng)地義。采購方能做的往往是利用別的生意來牽制，要么讓供應商推遲下線決定，要么讓他們保持一定庫存。如果采購方的力量較小的話，那就挺麻煩。 對采購方而言，盡快找到替代產(chǎn)品是上佳方案。但現(xiàn)實是，有很多情況下，各種原因使得替代品很難通過資格化。例如在芯片制造行業(yè)，“嚴格拷貝（Copy Exact）”要求任何關鍵零件的變更都得經(jīng)過嚴格的資格化，...

大供應商管理
...嚴重的是，該供應商有獨到的技術，沒有強的競爭對手�？瓷先ス⿷陶急M優(yōu)勢，管理上也很困難。但是，作為采購方，你總是有你的優(yōu)勢，關鍵是你認識到?jīng)]有。 第一，供應商總體雖大，但與你做生意的那個分部可能并不是很大。相比之下，你仍舊有絕對的規(guī)模優(yōu)勢。例如筆者所在的公司是那個供應商分部的最大客戶。作為最大客戶，你仍舊可以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，在談判中取得優(yōu)勢。 第二，供應商雖有獨到技術，但采購方可通過開發(fā)...

采購成本與供應商關系管理
...于許多制造商來說，尋找那些富有創(chuàng)新意識、能一直給他們帶來整體的成本縮減的供應商才是他們最終的目的。因此如果采購商總是嘗試利用強壓手段來迫使供應商提供所謂的“最優(yōu)價格”，最終只會打擊供應商參與合作的積極性。 　　雖然競價采購的目的在于最大程度地縮減單件成本，然而實際上，這種競價流程的結(jié)果卻往往使總成本增加。例如，如果采購組織不考慮質(zhì)量成本、準時交付、稅收等因素，基于單件成本的競價往往會引導采...

供應商管理辦法
...據(jù)等級實施不同的管理。 4.公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協(xié)議。 5.公司對零部件供應企業(yè)可頒發(fā)生產(chǎn)配套許可證。 三.供應商的篩選與評級 公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系。 1.質(zhì)量水平。包括：（1）物料來件的優(yōu)良品率；（2）質(zhì)量保證體系；（3）樣品質(zhì)量；（4）對質(zhì)量問題的處理。 2.交貨能力。包括：（1）交貨的及時性；（2）擴大供貨的彈性；（...

談談供應商管理的策略與方法
...重復訂單以及交貨付款方面的事務。這種組織結(jié)構與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復性訂單。     供應商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關系到整個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。   &...

飛機制造業(yè)供應商管理新模式
...應鏈集成商”，將一個全球分散的設計和制造商團隊整合成一個高度復雜和組織嚴密的系統(tǒng)。這種模式的產(chǎn)生是為了更好地適應民機制造業(yè)投入大、周期長、資金密集等高風險的特征應運而生的。這種新的國際合作模式在國際航空工業(yè)界已廣泛采用，波音、空客、龐巴迪等國際知名飛機制造商的一些大型的飛機項目都采用過這個模式。波音制造的“夢幻”787飛機，啟用風險共擔/利益共享的全球合作模式，有來自6個國家的100多家供應商參與...