紀念德魯克：知識型員工的目標管理

　德魯克的思想精髓

　　大家對德魯克的認識較多的集中在管理領(lǐng)域，但是作為社會思想學(xué)家或者社會生態(tài)學(xué)家的德魯克，他在這方面的思考、精神，對我們當(dāng)今時代、對我們構(gòu)建大的社會文明進步，甚至說我們當(dāng)今國策方面有很多指導(dǎo)性作用。德魯克討厭預(yù)測，但他在半個世紀前就看清了今天的社會形態(tài)，我們請德魯克的學(xué)生詹文明來解讀一下《已經(jīng)發(fā)生的未來》，告訴我們德魯克思想的精髓是什么？

　　詹文明：德魯克不喜歡預(yù)測，他習(xí)慣從重大的案件解讀未來。1959年他就發(fā)現(xiàn)知識工作者會改變社會形態(tài)。他提出當(dāng)“知識時代”來臨時，過去依賴的土地、資本、勞動力已經(jīng)變的不重要，相對重要的是知識。

　　可是知識最不容易掌握、最不容易變成生產(chǎn)力。我認為他的哲學(xué)思想管理有三個特色：

　　第一是“動態(tài)系統(tǒng)觀”。他是第一個把動態(tài)系統(tǒng)觀用在管理上的人。

　　德魯克提出一個方案，他認為動態(tài)是用時間觀念平衡，系統(tǒng)轉(zhuǎn)化習(xí)慣。動態(tài)系統(tǒng)觀希望通過最基本的邏輯，把世界邏輯聯(lián)系起來。

　　這個想法符合中國老子、莊子的思想。他從社會角度看待企業(yè)、看待組織，而不是從企業(yè)角度看企業(yè)，德魯克不認同企業(yè)盲目做大、做強的觀點。組織、企業(yè)都是社會的器官，任何器官發(fā)生問題，會連接到其他器官，最終壞死。

　　德魯克提出管理的觀念、管理的系統(tǒng)在解決組織的問題，也在解決社會的問題。

　　第二是“所謂自由原則”。德魯克認為自由是負責(zé)的自由。

　　每個人對自己決策和行動負責(zé)，更重要的是體現(xiàn)在為自己的成功負責(zé)。這是德魯克講的內(nèi)在責(zé)任，外在責(zé)任就是每個人是群體的成員，當(dāng)群體做重大決策的時候，我們必須承擔(dān)他所做的決策。

　　德魯克界定一個以自由為組織的原則，任何組織其實都是自由的；其次強調(diào)人人都會自由，但是人人都有責(zé)任。

　　第三是創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)。德魯克認為動態(tài)系統(tǒng)觀、自由原則、不斷創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)使著整個社會能夠形成一個有序的循環(huán)。

　　他強調(diào)機會、平等、自我尊嚴的實現(xiàn)。自我尊嚴就是必須有功能、有貢獻、有績效。要使自己機會平等必須考慮自己能做什么，強調(diào)自己到底在哪里？才華是什么？人其實是整個動態(tài)系統(tǒng)觀最核心的一環(huán)。德魯克實際解決自由而有責(zé)任的事，以社會跟人類生存、發(fā)展為歸依，管理只是管理的工具。

　　德魯克的核心思想是目標管理，你認為德魯克目標管理跟泰勒的科學(xué)管理區(qū)別是什么？

　　詹文明：“科學(xué)管理之父”泰勒比較偏重公眾目標。他最大的成就是第一個把知識運用在工作上；他最大的缺點是誤認為人本身是一個機器，因此他把工作不斷的細分，變成單一的動作。這樣你就容易把流程系統(tǒng)化，但是它的缺點是細分以后還要把它整合在一起。

　　 當(dāng)時把做零件變成生產(chǎn)線，這種生產(chǎn)線功能在19世紀、20世紀起很大作用，但是進入21世紀就不行了。因為人有整合能力而且人不是機器。

　　設(shè)施、規(guī)劃、執(zhí)行分開做會出問題。我的經(jīng)驗是一個人干，他既要規(guī)劃也要執(zhí)行。

　　 德魯克告訴我，計劃跟設(shè)施、執(zhí)行要落實到一個人或者一個團隊上，這樣他才有動力，出了問題他負責(zé)。

　　我們一定要先處理問題，而不要一出問題就成了“緊張大師”，過度反映也是問題。

　　有些公司有問題不要緊，不要再犯錯才是重點。我要請一個職業(yè)經(jīng)理人，首先看他有沒有失敗過，如果有的話我可能雇傭他。某種程度上有幾分道理，因為他只要吸取失敗的經(jīng)驗就會避免失敗，而成功從某種程度上是沒有定式的。

　　目標管理和自我控制是德魯克真正的精神所在，因為這體現(xiàn)了他的管理哲學(xué)思想，是落實到每一個人生活上、工作上；而且還能夠使他變成一個對外界有貢獻、對客戶有附加價值的人，這才是他的偉大之處。

　　知識型員工的管理

　　德魯克說21世紀可能是知識型經(jīng)濟，并且他一直在管理強調(diào)人性化管理，請問知識型企業(yè)如何管理？

　　詹文明：同樣的問題在學(xué)校里也有人也問過德魯克先生。

　　德魯克說知識工作者根本不用管理。他說真正的知識工作者、知識員工他有高度的自主性。

　　他的知識、智慧是跟著他跑的——他帶著工具到處跑，你怎么管理他？知識員工不可以命令、不可以指導(dǎo)，唯一可以做的事情就是你要協(xié)助他做對事。

　　做對事才會有績效表現(xiàn)，知識員工讓他自己領(lǐng)導(dǎo)自己、讓他進行自我經(jīng)營、自我管理，使他愿意不斷提升的高度、從而做出貢獻。

　　我們管理一群知識型員工，要像非盈利組織義工一樣管理。非盈利機構(gòu)里邊義工、職工你有辦法管理嗎？你沒有錢給他，他不需要打卡、不需要跟你開會，但是為什么非盈利機構(gòu)做的很好，關(guān)鍵在有激情。

　　有激情也不一定可以持久，怎么辦？要找對人、做對事，發(fā)揮他的長處，讓他真正有成就感、歸屬感。

　　21世紀所有企業(yè)反過來要向美國非盈利機構(gòu)學(xué)管理，非盈利機構(gòu)的管理儼然成為了企業(yè)管理的典范。

　　我把它歸納為四點：

　　第一點，非盈利機構(gòu)有非常清楚的使命，并把它轉(zhuǎn)化成為精準的目標。

　　第二點，擅于激發(fā)義工的激情和成就感。要讓義工和職工在工作上、在所服務(wù)對象里取得成就——因為沒有這個成就感和歸屬感無法支撐他的激情。

　　第三點，強調(diào)績效卓著。義工能很快看到績效出現(xiàn)，他會覺得自己的付出沒有白費。最后董事會運作。有獨立董事、有外部董事，而這些董事都是非常頂尖、熟練、干練的人才。像我們很多企業(yè)董事是掛牌、有一個人是六家公司的董事。他說因為董事每一個季度開一次會，所以不需要花太多時間。

　　這種想法是錯誤的，董事要花時間、投入精力，否則你根本搞不清干什么。董事不“理事”你叫什么董事？

　　如何用知識應(yīng)用知識 

　　德魯克在書里判斷的“知識型社會”已經(jīng)到來，現(xiàn)在很多企業(yè)提倡建立“學(xué)習(xí)型組織”——只有學(xué)習(xí)型組織才能使知識工作者在這個組織里獲得成長，戰(zhàn)斗力更強，生產(chǎn)效率更高，從而使整個組織的能力隨之增強。對于“學(xué)習(xí)型組織”、知識工作者的學(xué)習(xí)您有哪些想法？

　　詹文明：德魯克曾經(jīng)在學(xué)校里提到一個詞：“學(xué)會如何學(xué)習(xí)”。我很奇怪跟學(xué)習(xí)有什么不一樣？

　　“用知識應(yīng)用知識”就是要用管理的知識來應(yīng)用你的專業(yè)，沒有管理根本不可能，不是我知道就可以傳出去，而是應(yīng)該有目的、有條例地把所知道的東西傳遞給所需要的人。

　　德魯克這么早就提到知識型社會，為什么知識型這么重要？因為知識型本身不僅僅有學(xué)習(xí)型、還要教導(dǎo)型，他要懂得能夠教導(dǎo)，而不是只有學(xué)習(xí)。

　　現(xiàn)在企業(yè)界都在提“學(xué)習(xí)型組織”，有的企業(yè)也在談學(xué)習(xí)型組織，但是它在轟轟烈烈搞培訓(xùn)，他們認為這就是學(xué)習(xí)！其實這種觀點是錯誤是形而上學(xué)的。

　　學(xué)習(xí)型組織是一個非常好的組織，因為他是所謂動力學(xué)習(xí)，系統(tǒng)動力學(xué)就是提供可行的方案。但缺點是關(guān)起門來搞，看不到外界目標和機會在哪里。我看到臺灣很多企業(yè)大搞內(nèi)部培訓(xùn)，但效果甚微。我并非認為搞培訓(xùn)不好，培訓(xùn)是很好的工具，但是不應(yīng)該把所有精力都放在“為學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)”上，學(xué)會如何學(xué)習(xí)才是關(guān)鍵。企業(yè)的目的是滿足客戶，而不是滿足自己員工。

　　大家都把學(xué)習(xí)當(dāng)作偉大的成就的話就麻煩了。學(xué)以致用才是關(guān)鍵。

　　請問如何培養(yǎng)知識員工？

　　詹文明：德魯克提到其實知識工作者不必培育，不需要培育。否則他就不應(yīng)該稱作知識員工，對于知識員工我們唯一要做的就是協(xié)助他認識他自己，認識他自己的屬性、個性、認識他自己所應(yīng)該歸屬的領(lǐng)域。

　　德魯克曾經(jīng)告訴我們，可以說沒有一個人知道他是怎么學(xué)習(xí)的。他說你不相信——你怎么獲得新的消息？大多數(shù)人肯定回答，看報紙、聽廣播、看電視、聽課件。

　　他說你根本亂學(xué)，因為你首先要確認你自己是屬于聆聽型還是閱讀型。像貝多芬他的學(xué)習(xí)模式是做筆記，他不做筆記沒有辦法學(xué)，有人問他，做完筆記為什么不打開看？他回答我做過筆記記到腦子里干嗎還要看。松下幸之助用自問自答的“雙簧式”方式學(xué)習(xí)。

　　 每個人的學(xué)習(xí)模式不太一樣，但是越早理清自己的學(xué)習(xí)模式越有利于學(xué)習(xí)。但是太少人不知道我們自己怎么學(xué)習(xí)，老師根本不教。第二個理清你的學(xué)習(xí)模式后，你還要注意你的最佳時間段。學(xué)習(xí)不是盲目的、無效的，這就是要“學(xué)會學(xué)習(xí)”。

　　管理也需要創(chuàng)新

　　德魯克思想和西方管理思想進入中國二十年，最近兩年我們國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)家卻熱衷于從傳統(tǒng)的國學(xué)、甚至帝王思想、毛澤東思想里尋找管理根源，他們?yōu)槭裁磸哪菢痈蠢飳ふ夜缠Q？您怎么看待兩種思想的碰撞？德魯克思想能解決中國的矛盾嗎？

　　詹文明：中國式管理用歷史典故穿插管理思想更容易接受，但是效果如何尚待證明。

　　《孫子兵法》絕大部分都在講策略，不是說不好，它沒有一套系統(tǒng)。也許有人說我們還有《三十六計》，這些部分坦白說因人而宜。計是無計可施，在工商業(yè)不是發(fā)達的國家或時代拿來有效，但是今天未必行的通。

　　中國的管理者學(xué)習(xí)德魯克有用嗎？日本的一個社長也曾問過德魯克類似的問題。德魯克回答沒有用。德魯克又說除非你把西方管理轉(zhuǎn)化變成日本式的管理，如此才有效。今天也一樣，中國的管理者一定要把德魯克的東西轉(zhuǎn)化成本地化的管理才有效，也就是要融入到我們文化中。

　　德魯克關(guān)注社會、政治、經(jīng)濟。他自己說過，他在一生當(dāng)中有兩門課非常嚴謹而且經(jīng)過專業(yè)的訓(xùn)練，一門是政治，（政治是他專業(yè)研究內(nèi)容），一門是歷史學(xué)。在學(xué)校里他講到中國歷史，講到秦始皇，比我講的都清楚。

　　中國歷史是沒有制度的歷史；中國歷史是爭權(quán)奪利的歷史；中國歷史確切來說是一個沒有接班人的歷史。今天我們企業(yè)犯同樣的毛病，沒有接班人制度——王永慶直到90歲才把權(quán)利交出來；連IBM這樣的企業(yè)都沒有接班人制度。

　　一個企業(yè)、一個國家完全沒有把接班制度當(dāng)回事，怎么基業(yè)長青？所以德魯克從社會角度來看，正好恰恰解決中國的問題；從管理來看，他透過管理引導(dǎo)中國社會的創(chuàng)新。

　　管理也需要創(chuàng)新，創(chuàng)新也需要管理。其實早在1986年，德魯克就出版了一本名為《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神》的書。太多人有創(chuàng)意沒有創(chuàng)新。創(chuàng)意是較為積極的、從社會角度創(chuàng)新，而不是從產(chǎn)品角度創(chuàng)新。

　　到目前為止，企業(yè)比較偏重技術(shù)、商品的創(chuàng)新，頂多稱之為改善或者發(fā)明。創(chuàng)新不局限于產(chǎn)品技術(shù)、而是真正創(chuàng)新實業(yè)體。如何判斷企業(yè)是不是創(chuàng)新？真正的創(chuàng)新要從實業(yè)開始，而不是產(chǎn)品。

　　假設(shè)在產(chǎn)品層面打轉(zhuǎn)，可能做不出來。最后發(fā)現(xiàn)走投無路，因為你已經(jīng)是窮途末路。能影響人的行為模式或消費行為的創(chuàng)新才是社會創(chuàng)新。你比如說.com就是一個創(chuàng)新，不需要人到書店買，基本不是提供硬體、看見的東西。

　　《第五項修養(yǎng)》的作者彼得·圣吉講到，跟德魯克交流的時候，感覺到德魯克不是研究解決問題的人，因為他認為遇到問題的時候，先不要解決，而是應(yīng)該面對自己的遠景，去做自己應(yīng)該做的事情，等過段時間回頭來看，問題也許已經(jīng)不是問題了。你怎么理解他的這種觀點？

　　詹文明：德魯克從來不面對問題，他認為這是很愚蠢的做法。我們通常認為的問題，其實僅僅是現(xiàn)象。

　　德魯克不愿意對現(xiàn)象做任何分析和解讀，同樣不愿意為現(xiàn)象解答謎底。更多的時候他強調(diào)，“你應(yīng)該問對問題，而不是尋找答案”。

　　他說在企業(yè)運營當(dāng)中不可能有答案，假設(shè)有答案證明你是悟道的開始。問題縱然是問題，你不應(yīng)該面對它，你要理清根本、長期的問題是什么。

　　絕大多數(shù)CEO一天到晚抓問題、講問題、然后探討問題，陷入了開會的泥潭中。德魯克說這樣做只是浪費了大量的時間，沒有益處。

　　他說所有人都在檢討，但是極少數(shù)人真正看到問題背后的機會，只看問題不看機會終究會錯失機會；只看問題，一直把問題當(dāng)做問題，終究會陷入問題的泥潭。也許有一個偉大的機會等待著我們，而我們卻以為這是問題。

　　 遇到問題不管它、不去面對它，好像有時候自己境界達不到。我愿意先忽略它——暫時不管它，其實也是解決問題的辦法，因為問題也在發(fā)生變化。這也許就是德魯克的偉大與高明之處！

　　彼得?德魯克，我不想稱他為“大師”，這個年代大師已經(jīng)泛濫了，我試圖以“旁觀者”的身份解讀這位卓越的“旁觀者”，但卻和大多數(shù)人一樣陷入對他的敬仰和推崇中。

　　曾昭逸在《旁觀者》序中寫到：“旁觀者注定會是一個思考者，他也注定會從不同的角度看事物。當(dāng)今時代很難找到一個比德魯克更具時代洞察力、能引領(lǐng)時代的思考者了�！�

　　在采訪中詹文明也提到：17歲那一年，他聽完凱尼斯經(jīng)濟學(xué)家演講，他就說經(jīng)濟學(xué)家關(guān)心市場，我關(guān)注的是人和社會。我生活在社會中，不關(guān)心社會和人，關(guān)心市場完全背道而馳。

　　所以從這個角度來看，他數(shù)十年所做的研究、寫作、觀點都圍繞社會層面，沒有一個離開過。絕大部分人看他的管理書，以為他就是管理大師，而忽略了最重要的東西——這不是他所要的，因為管理學(xué)是他的工具而已，不是他的全部。

　　好比他拿一把斧頭，人們只看到斧頭卻沒有看到這個人。當(dāng)50年后人們依然癡迷于他的管理思想時，我才驚覺大師是不可以超越的�！芭杂^者”不僅需要洞察力更需要勇氣，在華爾街習(xí)慣用財務(wù)報表說話、美國企業(yè)標榜用利潤證明自己的卓越時，他率先提出管理是一種使命、責(zé)任和實踐。

　　在一次采訪中“管理學(xué)中最權(quán)威的人士”弗雷蒙德·馬利克曾經(jīng)遺憾的說，世界上大部分的商學(xué)院都沒有開設(shè)德魯克的課程，可以說是學(xué)術(shù)界和管理界的損失。值得慶幸的是中國情況還不算太壞，論壇上熱烈的氣氛和踴躍的發(fā)言就足見德魯克在中國有廣泛的市場。

　　面對很多哲學(xué)本源的問題，德魯克常說自己不知道。在這里無知是無知的態(tài)度。無知的態(tài)度遠比專業(yè)、經(jīng)驗來的更重要。當(dāng)?shù)卖斂耸且粋�超級顧問時，會問美國的企業(yè)管理者很多看似“無知”的問題，其實他把自己放空了。

　　這樣看來我連稱自己無知的資格都沒有了，好在中國有一句俗話“無知者無畏”。德魯克用他的言傳身教和偉大著作，影響著他的學(xué)生、他的讀者和整個世界。電影《預(yù)見未來》有一句經(jīng)典的臺詞，“未來會因為你的關(guān)注而改變”。當(dāng)我們開始關(guān)注并試圖改變時，一切都“可能”改變。

　　采訪者：楊嬌